受新冠肺炎疫情反复冲击、市场预期转弱、需求结构转变等长短期因素的综合影响，我国房地产市场面临较大的下行压力，房屋销售明显降温，房企投资意愿低迷，融资环境依旧偏紧。
未来一段时期，随着国家和地方支持政策的相继落地，房地产市场虽将逐步趋稳，但市场潜在风险仍不容忽视。
碧桂园一直强调“项目不是做多就是好，做一成一才是好！”，基于当前市场现状，高质量发展是必由之路，对于每一个项目，如何带领团队做“成”，这就对项目总提出更高的能力要求。
做成项目，落实到项目实际管理，就是持续加强工程管理团队的素养，培养一支能够在激烈竞争环境下不断提升产品力的必胜团队，包括团队成员的专业素养与业务判断能力。
面对新成立的团队，在项目管理上，构建一个“价值共同体”。作为项目负责人，整合资源管好团队，构建项目价值共同体是做一成一的重要前提。结合项目的管理实践，我认为构建项目团队、总包和监理单位三方价值共同体有以下方法：
1、做好项目，成就自我。我所负责的项目各方一线员工大多都表现出个性张扬、自尊心强的特点，与他们沟通不能讲大道理，必须要用朴素、底层的逻辑引导他们理解——做好项目，首先是为自己而做：“做成一个好项目，你的简历就能增加一段闪亮的经历，这都是你实实在在的业绩”。与此同时，为了更好的促进工作的执行和反馈，坚持周例会，用好销项表，可以为工程师、监理员以及一线施工员、栋号长量身定制管理行动从而减少纠偏成本。最后，通过抓两头带中间，牵引各方成为可靠的一致行动人。
2、践行责权利统一。责权利统一可确保组织成员各司其职，实际工作有序运行。
首先，项目在招标时，就应非常清晰约定各方责任和权利，我们要求投标单位现场踏勘时，施工单位项目负责人和公司直管领导必须到场，对他们书面宣贯工程概况、进度计划及管理要求后须书面签字确认，使相关者都秉承统一理念：“自己权限内的事情马上办，自己权限外的事情商量着办，自己反对的事情坚决不办”。
其次，在日常工作中，甲方项目与监理同事注重“三同三统一”。在同办公、同考勤、同会议之外，项目通过分解工序，制定标准化，使监理团队现场管理做到统一标准、统一手段、统一解释。在项目关键事、关键标准下，各方都必须遵守标准和规则，统一目标，引导建设单位、监理单位和施工单位真正成为“一家人”，遇到问题群策群体、协同解决。
二、回归业务管理，要求项目总及团队把握细节，让项目每一个环节都更加流畅。除资源协同外，工程团队需牢牢掌握标准规范、设计图纸、施工合同的大小细节，熟练理解集团制度要求等，并通过多维的管理手段将其清晰及准确地传达到执行的各方单位。
1、项目策划阶段：牵头成本、工程、设计部门，针对合约规划、施工范围划分进行前置策划，团队成员对合同条款进行优化补充，输出合理有效的合约规划详图、专业施工范围划分表等；
2、项目设计阶段：各专业设计施工图审定下发后，及时组织集中学习，通过五图叠加审查设计图纸是否完善，并输出各专业图纸预审记录；
3、项目施工阶段：各工序开始前，项目制定各工序的标准化指引，并组织监理、总包、各专业分包单位学习管控要求，强化管控制度，输出制度交底记录、标准化验收表、样板验收记录、风险问题排查销项表。
4、项目交付阶段：重视预验收与交付评估，由工程部组织，设计、客关、物业、营销针对性参与，联合现场所有单位，对项目工程完成情况、合同与设计风险预控信息进行全面梳理排查，输出承接查验销项表、交付风险排查表。
此外，时刻提醒主要管理人员，重视反馈，举一反三，并根据供方对执行实际情况的反馈，吸收经验、分析不足，从而优化设计、合同以及制度，最终实现理论储备与实际执行双提升。
对于现场的工作要标本兼顾。在每周的工程例会上，与工程部一起讨论当前现场的情况和遇到的困难，话题常常涉及施工单位团队配置、管理水平、资金资源、进度、质量与安全等问题。但继而深入讨论时，很多问题却只是了解表面，未抓住根本要害。
在后续工作中，我要求工程部再提问题时，要附带解决方案；管理要求无法落地时，要了解施工单位的诉求以及诉求合理性，要明晰现阶段需要什么资源支持……
通过这些问题的沟通，既能展现工程师对现场问题的了解程度及其业务水平，也使我清晰地了解整个团队的业务水平和认知短板，进而有的放矢地开展下一步的工作指导与资源的投入。
举例来说，本项目总包分为两个标段，其管理团队水平各有优劣，反映到现场施工的部署、质量安全管控和进度要求也有高有低。针对现场砌体进度和主体的质量问题整改，我每周带上工程负责人、主管工程师到现场观察工人作业的情况，了解班组人数、施工水平、加班情况、每天完成的工作量，并要求工程师把这些数据都记录、汇总。然后，约谈两个总包单位项目经理，用调研数据说服他们增加工人配合进度和整改，并签订相应的责任状及整改计划。
综上，扁平化时代下，项目总直接管理的人员越来越少，把监理、总包及主要分包和职能条线的员工作为大项目部统筹管理的模式成为主流，穿透式管理进一步提升了管控效率。
在此情况下，项目总更应坚持“以人为本、事在人为”的发展理念，通过提升自身的领导力和团队的协同能力，打造优秀项目团队。
另外，项目总在关键时刻要能扛起责任，先不计较个人得失，勇于分享，团队成员才愿意拥护你；
其次，团队风气必须正，奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，关注每一位员工的积极性，让真正有贡献的人得到回报。只有如此，团队才会有凝聚力和战斗力。
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