项目管理应用于各行各业，IT、新能源、建筑等行业，其有着统一的底层逻辑——通过价值创造与交换而达到预期效果。在行业中有一门方法论能够非常全面的诠释与指导.他就是——PMBOK（项目管理知识体系指南）。而我们所从事的建筑工程项目管理也只是该指南中的一个案例，且大部分项目管理的体系也都来自于PMBOK中的预测型生命周期，当在光环整体性的学习完PMP项目经理认证后，我便把PMBOK与建筑工程管理体系相结合，对日常所接触的房地产或者建筑项目管理的文献也都会恍然大悟其出处，如下：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，它具有独特性、临时性及不确定性。而运营为持续的、重复的、流程化的工作。可以看出来《大运营》、《操盘》等常见管理类书籍与《PMBOK》中的部分内容都有或多或少的呼应。项目的生命周期分为：预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）生命周期，而我们建筑工程建设所运用的是典型的预测型生命周期。即建筑工程在开工前，就已经完成了设计、报规报建、造价预算、施工组织设计等，这意味着还没开工我们就可以事先预测出项目的成本及竣工时的模样，包括未来施工过程中任一时刻的进展情况。产品生命周期通常比项目生命周期长很多。产品生命周期是“概念——交付——成长——成熟——衰退”的全部演变过程，而项目生命周期一般指的是产品交付阶段，即“分析——设计——开发——验收”的过程，在整个产品生命周期中只占“从产品立项到上市”这一小段周期。其实，做项目和打游戏很像，需要一关一关地闯，每一关的结尾都有一个“老怪”。你只有战胜它才能进入下一关，而这个关口就叫做阶段关口。工程建设项目可分为“可行性研究——计划与设计——施工——交付使用”四个阶段，阶段与阶段之间必须经过阶段关口。例如，项目必须通过立项审批，才能够从可行性研究阶段进入设计阶段；只有甲乙双方签署合同，才标志项目进入了施工阶段；竣工后，只有验收通过才能进入交付使用阶段。过程是指导我们做项目的标准流程，只有过程对了，结果才有可能正确。PMI根据大量企业的实践总结出49个过程，按照启动、规划、执行、监控和收尾把项目管理分成五大过程组，让复杂多变的项目得到有序管理。项目管理的49个过程涉及不同的管理体系，分别为：项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及相关方管理。而这十大管理体系均对应着五大过程组，从而达到系统性控制项目的目的项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图及经营指标达成，即项目效益管理，在项目早期应确定目标效益，并据此指定效益管理计划。它描述了效益关键要素，包括：目标效益、时限、责任人、假设、风险等要素。确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一，时间、成本、范围和质量、财务指标等管理测量指标历来被视为成功因素。PMI将组织结构类型划分为：职能型、矩阵型及项目型组织，见下图：在职能型组织中，资源由职能经理掌握，通常适用于项目规模较小、历时短，或以技术和运营为主体的组织；矩阵型组织有不同的职能部门，PMI根据项目经理与职能经理的资源权限大小将组织结构类型划分为：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。矩阵型组织应用比较广泛，既能发挥职能分工的优势，又能满足项目管理的要求。在项目型组织中，独立的项目公司或公司高层直接管理多个项目经理，项目经理管理项目团队，该组织适用于长期、大型和复杂的项目。《房地产项目运营最佳实践》中房企项目组织模式匹配的内容也出自该理论。项目经理对于项目的成功至关重要，他并不需要精通某种技术，他的职责是计划、组织、协调与指导，即受发起人委托，组织资源，编制计划，并带领团队达成目标的人。这个人应具备专业的计划和控制能力、强大的组织协调能力、丰富的知识储备、杰出的沟通能力。归根结底，他应具备卓越的领导力！房地产的项目管理大致可以分为四个体系：风险控制、成本控制、质量控制、计划控制。而每一个体系中的分支都可以用五大过程组来控制：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，即为我们日常所说的事前、事中、事后的控制。只有过程做对了，才能够收获满意的结果。看似风险控制在项目开发过程中没有实质性结果，但其却起着举足轻重的作用，它可以让整盘颠覆或者引起难以控制的灾难。风险控制分为两个部分：控开发风险、控销售风险、控交付风险。开发风险为项目前期需控制的，应做好前期工作规划及部署，具体为：通过土地内外情况摸排排除开发风险；通过前期设计条件调研确定规划条件、指标计算依据，以保证设计成果的正确性；通过市政调研以确定水电气暖的接驳条件，利于排布及优化场地竖向；同时，还应对市场情况进行调研，确定产品定位、建造标准。输出成果为《外部和设计条件调研表》、《政府报建政策要求》、《市政调研表》、《产品定位建议书》、《建造标准》、《设计任务书》等。在项目进行方案设计后，针对于总图及单体中对于影响客户体验感的内容，应以文件形式在售楼部展示，重要事项应写入合同中，即《销售风险提示函》，其应明确项目所需的配套，如发电机房、垃圾收集点等，细化到单体时应明确告知影响户内的线脚、构筑物、风井等内容。而在项目进行过程中，应严格控制交付风险，如资料的闭合、销售合同的履约，确定在节能、规划、消防等项验收中，保证现场建设与图纸的一致性，在建设过程中如有修改，应及时做到图纸、变更、现场一致性闭环。工程建设过程是一项内容繁杂的工作，牵扯到方方面面，只有时刻将风险控制思想贯穿项目始终，项目管理才能够不出打的纰漏。成本管理的目标是“能够按预算完成项目”，成本控制的核心是降隐性成本，控无效成本，控管理成本。项目成本又可分为直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉没成本、全生命周期成本。在规划过程组阶段，就需要制定合约规划，划分总分包范围，以建造标准为基础，根据方案、扩初、施工图的不同阶段，分别设置相应阶段的目标成本测算，理论上每个阶段的目标成本应呈下降趋势。并且应结合设计在每个阶段进行优化，在符合目标成本的基础上合理性减少投入。在执行过程组阶段，在目标成本的控制下，以总分包范围及设计图纸为依据进行采购管理、材料管理、供方、合同管理等过程。在监控过程组阶段，应做好动态成本的管理，项目动态成本=已发生成本+待发生成本。已发生成本包括已签订合同、设计变更、工程签证等金额或已结算金额。在收尾过程组阶段，应做好项目结算工作，对竣工结算资料进行复核，核对结算总价是否超过合同总价，对总体结算金额进行审核确认。后评估时，应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与各阶段目标成本差异以及合约规划执行过程中的变化情况，及时总结形成后评估报告作为项目知识库保存下来用于后续项目。质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。质量管理包含项目产品（交付物）的质量管理和项目质量管理（过程和活动）。其中，任何方面的质量未能达到要求，都会给相关方带来严重的后果。从用户发现缺陷到全面质量管理，企业的质量管理水平分为五个层次：在规划过程组阶段，需要明确质量管理的流程及标准。如在该阶段中应书面明确可交付成果的质量要求（或标准）及验收标准，如：技术标准、设计评审、验收标准等。并拟定为实现该要求的质量控制工具，如：工程巡检、停止点检查、明源质检管理系统等工具。在执行过程组阶段，设计的质量控制为项目管理的源头，影响着成本、施工、使用功能、效果呈现等控制质量。所以设计的质量控制应分为事前、事中、事后控制，以精细化、细节化设计贯穿于设计的每个阶段。在监控过程组阶段，应采用原定工程巡检、停止点检查、明源质检等工具做好质量控制。项目进度计划管理的目标是使项目按时完成。有效的计划管理是项目成功的关键之一，进度问题在项目生命周期内引起的冲突也是最多的。在规划过程组阶段，需要制定项目进度模型、确定进度计量单位、控制临界值、制定进度绩效测量指标等工具。如采用甘特图或横道图编制计划模型，将WBS工作包分解到更小的单元——活动，再精细的评估活动的历时和所需资源，确定里程碑计划、一级、二级计划的标准。最后根据计划活动的逻辑关系排列出符合要求的项目计划。除此之外，还应将绩效考核指标与计划相对应，将计划分解到人头，从而推动项目进展。而在进行计划时间估算时，为了控制风险，还需要考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度中的不确定因素。在监控过程组阶段，应做好进度的控制，即监督项目活动状态、更新项目进展，本过程的主要作用是提供发现计划偏离的方法，使团队可以及时纠正和采取预防措施，以降低进度风险。除以上项目管理体系外，还有些辅助因素：项目资源管理、沟通管理、相关方管理贯穿于项目管理体系中。明确团队成员、按照利益方格矩阵识别并管理好相关方，在明确的沟通机制中，发挥领导力品格，做好相关方、团队成员的管理才能够支撑项目管理。
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