被施工单位“不平衡报价”坑惨的开发商

做项目有赚就有赔，为什么拿到手的活儿越来越不好干，既和招标控制价的水平相关，也和项目实施全过程中商务经营人员的能力相关。

在建设方资金紧缩时，基于市场环境，赔钱的项目几乎都毁在招投标管理：越是资金不足，控制价越低，投标单位越狂作不平衡。殊不知自作聪明反被聪明误，一个不平衡价就能改变一个项目的盈亏。

究竟有多少项目出现未做先亏损

老同学入职新单位，从原负责人手里接手一个结算项目，没出一个礼拜拿过来，摊着双手说：这活儿没法干啦。

项目开工到结束，商务全程不跟进，只是根据领导要求做个计量支付、做个现场签证、做个回款报告等，主材采购是由采购部负责，劳务招标是上级副总领导自己亲自督导完成，商务人员只负责对劳务合同进行存档和阶段性的月度结算。

成本在过程中早就出去了，前期和中期的补救，一个没做。

问他为什么没有做核算成本，他问：还需要做核算吗？那多麻烦，没必要。

很多商务人员的“闲的慌”，原来是有原因的。

项目结束报结算前，做完成本核算和成本分析之后大跌眼镜：原本一个简单的不能再简单的项目，劳务费支出占到工程直接费的50%，采购价格比成本核算预估结算高出15%。机械是自有的，但是水平也高出不少，最终直接费竟然高出了预估结算30%以上，项目赔本赚了吆喝。

这就是没有做到提前规划项目成本，投标不平衡做的太随意，管理者对成本观念的淡薄，不注重过程管理造成。

究竟什么原因造成亏损情况呢？

投标不平衡报价！

这是某园区绿化改造的项目，招标控制价750多万。电气、浇灌、绿化和庭院。

招标文件约定固定总价，考虑现场所有情况和施工顺序、工作面协调及工期顺延、竣工后的验收和管理部门一切手续，报价都要考虑进去，看现场的时候知道和其他单位一起施工。

公司对这个项目特意开会确定，对外整了一个不平衡报价中标，结果情况变了，设计变更后，发现当初把不平衡全都给做反了。

不仅如此，又遭遇分包单位的反平衡报价反制，成本结算比投标价还要高出20%，本应大赚的项目赔了又赔，没法收场。

投标重点要做高和做低的地方：

1、土方工程价格做高：

综合考虑自身有机械成本低，想一开工就能大赚一笔，预付款加挖土拿下工程的50%以上费用，至少回款到位毫不费力，仅一项场地平整20万平米，不含运弃就做到了30元/㎡。

2、把庭院工程小品价格做高

设计图纸中的小品很多，都太专业，判断分包的几率较大，自己联系图纸的专业厂家报价，没有三家询价就直接进入了投标价，这部分价格是专业报价，预测后期不会有大更改。

3、重点做低的项目：主材选材空间较大，低限不赔就行

绿化苗木被特意做低，尤其是地被报价，根据经验，树与树之间几乎没有撒草籽，只计了十分之一，考虑到完成项目第一步就是土方，所以把这部分苗木的利润连同风险费用全都拿出去摊到了土方，下浮比例竟达到了50%，相当低于成本。

上述做高和做低的部分是不是可以看出有风险？

原则上看当然是没问题的，很多培训和干货也都主张这样做不平衡，开始就把要拿到的费用先拿到手，因为回款到账为王。

但是唯独没有考虑到如此编制报价风险：

1、没有考虑周围的环境、工期的进展，园区施工场地狭小，不能全面开花，造成窝工

2、预期开启的施工部位不能顺序开展，土方分段完成，不可能根据清单能全部计量

3、计划赶不上变化，没有提前预见增减量，不平衡会使增项超出成本。

成本管理缺失
劳务承包价格超外价水平签署

项目中标，前期工作启动，先行开始准备工作，于是，扩大劳务招标也随之开始了。

开工前，施工图下发，商务人员图省事，直接拿出投标清单下发给报价单位，继续延续以往情况，主材、机械公司做，其他劳务负责。

此时工程量清单的差额已经出现，投标清单和图纸清单有不一致的地方，施工队伍逐一核算后报价，作为内部招标的人员反而不清楚情况，依旧是执行合同价总价结算形式。

在看完现场，承包方报价开始。因为工程部着急催进场，商务负责人没有时间对报价进行清标，当然选择最低价中标，谁低给谁。

但是，扩大劳务队伍签合同后紧急进场，风险全部隐藏在合同单价中。

1、劳务分包报价中土方工程报价为零，零工数量未在合同内，且不设限 

内部招标文件明确说明：土方工程不需要劳务分包管理，项目部用有自有机械，也未提及如何配合，于是劳务报价在土方上顺理成章，报价清零。

而商务并未要求报直接费细项的人工、材料和机械的消耗量也给结算埋下隐患。

现场没有工作面，其他单位干扰使进度缓慢，因为甲方检查力度较大，随时需要临时性工作，今天做个小区水电，明天安全防护洒水，劳务队伍人员到岗后，机械不上不干活儿，只要需要临时性和土方相关的人员，都要签证大记零工。

对外土方投标时候的高价利润，因为内招报价的反操作，无形中以零工形式，把预留利润全部返给了劳务队。

2、绿化工程全体价格飞到天上

所有绿化工程报价，苗木价格全部执行信息价*1.2系数，机械费也调整到最高限，人工一个工日250，定额含量，定额标准。

对外的不平衡低价，在这里全部调整回来，还上浮个系数，高价结算基础，令人怀疑他们的报价是不是有卧底，不然怎么就这么准。

实际情况是商务只看总价，就没对分部进行清理报价工作。

3、庭院小品低于市场价一半入价

这部分庭院小品项目最终减量一半，劳务价格低价结算，减少很大损失，但是外价却亏损严重，连同利润全减没了。

4、材料用量和实验费承主体不提

不负责试验、不负责卸货，也不负责清点，因为采购部人员管理，凡是需要现场劳务做的工作，都要记上零工。

一直到最后活儿干完了，当劳务队拿着一摞签证单过来结算，领导把商务负责人大骂一顿，商务人员振振有词：我没错，这个项目是低价中标，合同价就是选定的最低价！

5、扭转结算结果真是比登天还难

内、外不平衡总体差异及后果：

1、劳务合同价中不平衡价绿化工程超出对外投标价项目，不含取费约20%；

2、 劳务的灌溉、庭院工程、电气工程报价低于正常水平；

3、对外报价预计结算增额让利100万；

4、劳务合同价严重超出结算总体水平近100万，需要正常调整后再进行结算及拨款

◆不平衡报价，几乎没有一个是做正的，无一例外从一开始就错了

亏损结果：设计深度不够，不平衡报价全都做反了

把所有资料整理到了一起，资料欠缺不仅很严重，关键是不平衡报价，怎么就那么准，和新图纸核对，高价的被减量，低价的被加量；在项目后期，现场施工增加一个新任务，增加树与树之间的大面积地被植草。

合同约定固定总价，减少工程量该调减调减，增加工程量作为让利，因为投标有承诺。

反观劳务报价，对外减量的价低，对外加量的高价，劳务只对总包结算，不承担任何增减量的变更风险。

不要不服气，不平衡报价做正的很少，以为自己是诸葛亮，料事如神，没想到结果很无语，早知己今日何必当初呢，不规矩的报价和赌徒无疑，风险无限。

◆对不平衡报价的高低水平重新做归位，调整两版基准价：

1、 土方工程把高价调顺

土方价格偏高在结算容易遭遇审计价格调整争议，现场有没有额外单位的干扰，需不需要配合，是不是关起门来自己做就可以，如果不是，一定要正常做。

如果木已成舟，更要重新进行基准水平，做好纠偏准备。

2、市场询价到专业均值，而不是垄断价格

专业性越强越容易出现大变更，报价基础描述就越模糊，对于图纸明确需要二次设计或者明确“和厂家联系再确定”此类的叙述，自主性几乎是没有的，正常报价就好。

根据市场询价把专业报价调整到位，内和外合同价重新作出正常价。

3、合同总价变更不调整更要关注成本发生

苗木设计根据现场经常做一些变更，增加和减少都是需要后期确定的，提高标准或者重新布局，如果增加绿化面积等内容，结果就是增加多少就赔多少。

在内部选择队伍时没有对报价清标，只能把调整工作放到最后结算才开始，与报价人沟通对工程量清单报价合同拆解后，由双方负责人进行事实确认。为保证长期合作，双方还原内招标期间情景，把价格和工程量差异进行一次性调整，调整原则根据市场价水平协商，把特意做高的价格调整回来，做低的进行上浮修正。合同成立的宗旨总是共赢的，明显有失公平的合同，需要以谈判的方式协商。

写在最后

曾经有过一次招聘，一个造价员问需要投标做不平衡报价吗？他在这方面做的很好，曾经在某项目给前东家赚了多少多少钱。看他很年轻，于是反问他，有没有失手过，他说其实也有很多都是做反的，做反和做正基本上也是2：8比例吧。

既然不能保证投标和结算成正比，就踏实报价做好合同管理。如果一开始就想走捷径，最后一定摔得很惨，需要花费多倍的力气来挽回，这又何必呢。