职场故事:非工程出身,我是怎么当上项目总的

 

 
数据显示,75%的项目总为土建类专业出身,其中尤以工程岗出身的占比最大。
 
这个数据在以前更高。这些年,随着房企用人多元化,项目操盘手已不再局限于工程专业,一些房企还出现了非土木专业的项目总。比如,营销出身的项目总,客关出身的项目总,HR出身的项目总……
 
长期以来,从工程岗位上成长起来的地产人被视为项目总一职的不二人选。而事实上,一些非工程专业的地产人操盘起项目起来并不逊色。不同专业背景的项目总,究竟有啥异同?如何能为一名出色的项目总?
 
《职场故事:非工程出身,我是怎么当上项目总的》- 投稿作者:胖栋有话说 - 发布于:翻身猫建筑自学网
非工程专业的地产人
也能胜任项目总一职?
 
一个地产项目,从拿地到交付跨越周期长达两年以上,其中,项目建造所占用的时间最长,且涉及到专业的工艺技术及复杂的乙方关系,非工程专业的地产人当项目总,多少免不了外行管理内行之嫌。房企却越来越多的任用非工程专业的人担任项目总,究竟是为什么?
 
首先,这与不同房企对项目总的能力要求以及授权范围有区别。随着前几年大运营模式的普及,项目总的定位也出现较大的分化。
 
行业内对项目总的分类,大致有:工程型项目总、运营型项目总、经营型项目总。这几类项目总的区在主要有两方面:
 
第一,房企对项目总的考核指标不同。工程型项目总只对进度、质量、安全、成本负责,而其他两类项目总均负有运营指标和财务指标。这类项目总依然偏执行型,项目的设计成本营销财务行政等归城市公司管理,项目只管工程。因此,也有人认为这一类型的项目总称之为工程总监更为合适。
 
第二,项目总对各职能的考核权限不同,工程型项目总只考核工程线人员,对其他职能人员没有考核权。而运营型项目总和经营型项目总对其他职能都有一定的考核权,其中经营型项目总的考核权最大,其考核结果直接主导各职能人员的去留。
 
从工程型项目总到经营型项目总,对人才综合能力要求更高了,仅拥有单一专业知识已经远远不够。即便是工程岗出身,对面项目总一职,也有很多短板需补齐。
 
这几年房企纷纷简化组织,从总部到一线全部减员。以某top房企典型的极简组织为例,一个项目只配三个人,即项目总、工程经理、综合管理岗。其中,项目总负责全面管理、报建和外联;工程经理负责安全、质量、进度、成本;综管负责集团所有资料及文书并协助报建。
 
人员精简之下,工程经理承担绝大部分的工程管理工作。同时,配套大总包、大监理模式, 让总包和监理将甲方从繁琐的细碎事务中解放出来。
 
据地产人反应,在工程型项目总的团队里面,工程岗位的工作相对简单轻松些,而在其他两类项目总的团队里,由于项目总精力有限,下属要分担更多,工作量更大,工作内容也更复杂些。
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不同专业背景的地产人
走向项目总的路径是相似的
 
不管哪个专业背景的人,因从业经历不同,对各专业知识的掌握程度不同,在项目管理上各有优缺点。
 
比如,工程出身的地产人对施工过程管理在行;运营出身的地产人沟通协调能力强;财务背景的地产人对现金流管理精通,等等。同时,各专业背景的地产人也都有自己的薄弱环节。如何补齐短板?
 
1、既有特长专业,又兼备各横向专业的通识
 
对于工程人如何进阶项目总,明源君此前曾多次讨论到,这里重点讲讲非工程背景的。
 
明源君认为,项目总最基础、也最核心的工作,依然是管好工程。
道理很简单,比如,销售目标达成,首先得工程供货能力跟得上;其次,工程形象已成为营销的重要道具;工程质量关乎项目最终能否顺利交付。
 
又如,项目进度计划的编制,是以工程计划为主线,其他的前期工作计划、销售计划、成本计划、招采计划等为配合,工程计划编排科学,其他各专业的计划才可能合理;项目的进度计划最终才可能落地实现。
 
非工程出身的项目总,如果不懂工程计划的编排逻辑,错误的判断了其中某一节点,影响的不仅是工程线,更是整个项目的生产经营节奏。
 
随着房企对经营结果的重视,追求“有质量的发展”,项目总也将逐步过渡到全面综合管控型人才的“大项目总”,既有特长专业,同时也兼备横向条线的管理知识,也就是说,项目总是全能的。
 
如下就是某房企要求项目总具备的12个专业能力,以及细分出来的52项职能要求:
 

《职场故事:非工程出身,我是怎么当上项目总的》- 投稿作者:胖栋有话说 - 发布于:翻身猫建筑自学网

 
有人说,如果项目总都是全才,那么还要营销总、成本总等各种“总”干啥?
这里的“懂”,并不是说你要比其他专业更懂行,但是,作为项目管理者,掌握地产各专业的通识是必然要求。管理能力+专业通识,做决策时能够判断是否对错、轻重缓解,管理起不同职能便可得心应手。
 
2、积累完整的一个项目周期的经验
 
这几年,由于地产全面年轻化,不少职场直升机工作没几年便已坐上项目总位置,有些人甚至还没经历过完整的项目开发周期。
 
虽然,房企标准化程度逐年提高,实操经验都快速转换成为标准化文件,通过培训学习就能掌握。不过,每个项目管理过程都是错综复杂的,能够被标准化的可以说都是知识。到了实操阶段,有没有经验积累立马一分高下。
 
项目实施过程的各种突发事件总是层出不穷。比如有的项目因故被某些单位勒令停工了,有的项目总可能一下子就慌了,有的项目总则可以快速找出突破口,解决这一问题。
 
真正的经验,是基于专业知识形成的感性判断。看起来似乎“唯手熟而已”,却很难通过三言两句或者一个视频让他人快速的彻底领悟。更何况,干过现场的人都知道,项目上还有很多不成文的办事技巧,没有实操过很难明白个中微妙。
 
强调这一点,正是因为现在年轻的项目总比较多,一些地产人通过跳槽或其他方式快速晋升,而经验沉淀不足,在当前的地产形势下很容易露馅。明源君就听说过,有地产人从大房企的工程经理岗跳到某中小房企任项目总,因为无法胜任工作,不久就被该公司找理由开掉了。
 
“裸泳”时代,没点真功夫很难混了。
 
3、用好团队,借助专业的力量
 
有些非工程专业的项目总,因为工程专业基础薄弱,在现场问题上有时容易被施工单位牵着走,甚至被人忽悠了还不清不楚。
 
对此,项目总要善于“借力”,用好团队的力量。
 
首先,项目总再忙也得多去现场。在施工单位面前坚持多听少说,多听施工单位的汇报,以及他们对问题的解决方案。
如果自己对工程不擅长,在招采阶段一定要多下功夫,选对一个好总包,项目至少成功70%。有房企合作的总包全都是“中字头”,就因为项目团队的项目管理能力相对较弱,选择强一点的总包,可以让项目团队省力不少。
 
其次,对于不确定的工程问题,多请教工程总的意见,相信专业的力量。
 
再者,对于下属,本着成人达己的心态,赢得下属的尊重爱戴。
比如,日常现场管理大多由工程经理负责,对于工程经理应有充分的信任和授权,放手让他去干,干得好舍得给激励。公司下发的奖励多分给团队,切忌独食;下属干得不好,出问题了项目总敢于扛着,这样才能服众。一句话,要团队成全你,先要成全团队。
 
4、会算“大帐”,做决策之前通盘考虑
事实上,无论是哪个专业出身的地产人,都容易受限于本专业的惯性思维,比如工程出身的项目总容易陷入工程师思维,而营销出身的项目总容易忽视项目成本安全质量管理……
 
对低利润时代的操盘者来说,最难的其实是兼顾平衡。既要进度又要质量,既要控成本又提品质,既强调流速又得保障利润……从这个角度讲,无论哪个专业背景的项目总,个人能力的终极目标是殊途同归的。
 
比如,因为施工条件变化,现场申请一项重要的设计变更。项目总要不要同意,取决于变更的利益得失权衡。做变更对工期成本影响有多大?客户能否接受?是否会引发交付风险?不变更对施工进度质量安全又有什么影响?可能引发什么风险?
 
又如,项目整体供货比例,假设首开要供货80%,地款要全付,各个标段基本全开工。如果首开供货量下降,前期成本投入又会不一样。哪种供货结构最佳,因项目而异,需要权衡分析而不是照搬照抄。项目总不仅要考虑积极影响,也要考虑自家的资金承受能力。
可以说,最容易拉开项目总彼此间差距的,并不是所出身的专业,而是全局化思维,以及通盘算账的能力。

 

 

 


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